Un’impresa si definisce familiare quando, a parte il possesso delle quote di controllo, una o più persone della famiglia sono in grado di influenzare la gestione. Nell’impresa familiare entra in funzione il concetto di continuità tra generazioni che iniziano a relazionarsi nell’attività di governo dell’impresa. Ciò presuppone due condizioni: che la generazione senior intenda passare il testimone alla generazione junior e che quest’ultima possa e voglia riceverne la responsabilità. Partendo dalla prima condizione, perché un imprenditore di successo dovrebbe porsi il problema della continuità? Non ha forse il diritto di continuare a gestire l’azienda frutto del proprio lavoro senza dover rendere conto a nessuno?
La continuità non va vista come un obbligo ma come un’opportunità. Purtroppo, spesso, l’ostacolo è rappresentato dal legame forte che gli imprenditori nutrono per la propria azienda. A volte è difficile riconoscere che l’azienda sia un’entità a sé e che, un domani, continuerà e dovrà essere gestita da altre mani. Riconoscere e superare questa identificazione è un passaggio fondamentale. La maggioranza degli imprenditori non solo non ci riesce, ma non prova neanche ad affrontare il problema, lasciandolo agli eredi con conseguenze negative per la famiglia e per l’impresa.
Un’impresa si definisce familiare quando, a parte il possesso delle quote di controllo, una o più persone della famiglia sono in grado di influenzare la gestione. Nell’impresa familiare entra in funzione il concetto di continuità tra generazioni che iniziano a relazionarsi nell’attività di governo dell’impresa. Ciò presuppone due condizioni: che la generazione senior intenda passare il testimone alla generazione junior e che quest’ultima possa e voglia riceverne la responsabilità. Partendo dalla prima condizione, perché un imprenditore di successo dovrebbe porsi il problema della continuità? Non ha forse il diritto di continuare a gestire l’azienda frutto del proprio lavoro senza dover rendere conto a nessuno?
La continuità non va vista come un obbligo ma come un’opportunità. Purtroppo, spesso, l’ostacolo è rappresentato dal legame forte che gli imprenditori nutrono per la propria azienda. A volte è difficile riconoscere che l’azienda sia un’entità a sé e che, un domani, continuerà e dovrà essere gestita da altre mani. Riconoscere e superare questa identificazione è un passaggio fondamentale. La maggioranza degli imprenditori non solo non ci riesce, ma non prova neanche ad affrontare il problema, lasciandolo agli eredi con conseguenze negative per la famiglia e per l’impresa.
In Italia, il family business si contraddistingue, in percentuali decisamente superiori alla media europea, per la presenza significativa di leader ultrasettantenni; tuttavia, tre imprese su quattro non hanno ancora affrontato o non prevedono di affrontare la questione generazionale. Le conseguenze non sono limitate alla famiglia ma hanno ricadute sull’interna popolazione.
In Italia, il family business si contraddistingue, in percentuali decisamente superiori alla media europea, per la presenza significativa di leader ultrasettantenni; tuttavia, tre imprese su quattro non hanno ancora affrontato o non prevedono di affrontare la questione generazionale. Le conseguenze non sono limitate alla famiglia ma hanno ricadute sull’interna popolazione.
Teniamo conto che l’azienda è un sistema dinamico, non è quindi un semplice aggregato di cose, bensì un insieme interconnesso di elementi organizzati in modo da raggiungere un obiettivo. Nelle imprese familiari si combinano due sistemi quello della famiglia e quello dell’impresa. Se questi due sistemi, interconnessi, non hanno un buon equilibrio allora uno dei due travalica l’altro. Può accadere che talvolta la famiglia abbia un approccio opportunistico e veda l’azienda come un bene da spremere, altre volte l’impresa diventa così totalizzante che non ci sono più relazioni familiari. Se invece viene assicurato un buon bilanciamento allora si è creato un ambiente virtuoso.
Questo presupposto è indispensabile per avviare da parte dell’imprenditore l’inevitabile percorso di separazione dall’azienda. E’ pericoloso procrastinare la separazione dell’azienda trovando mille pretesti per disconoscere i potenziali successori, superare questo step richiede senso di responsabilità, generosità verso l’azienda ed un forte ottimismo.
La seconda condizione è che ci sia una generazione pronta a prendere il testimone nella proprietà e nella gestione. È bene chiarire l’ambiguità tra successione e continuità. La successione è un evento istantaneo che determina il passaggio di proprietà; la continuità è invece un processo di trasferimento di valori da una generazione all’altra. La successione non garantisce la sopravvivenza dell’azienda, la continuità, invece, ne è l’essenza.
Il primo passo per garantire la continuità tocca ai padri che hanno la responsabilità di aprire un confronto su questi temi con i figli, il secondo passo tocca ai figli che hanno il dovere di esprimere interessi ed intenzioni rispetto all’azienda. Partecipare all’azienda va visto non come un dovere ma come un privilegio. Purtroppo i dati che emergono sono tutt’altro che incoraggianti, infatti, secondo l’AIDAF solo il 30% delle imprese familiari riesce a sbarcare alla seconda generazione e un ancor più esiguo 13% riesce a passare il testimone alla terza generazione.
Teniamo conto che l’azienda è un sistema dinamico, non è quindi un semplice aggregato di cose, bensì un insieme interconnesso di elementi organizzati in modo da raggiungere un obiettivo. Nelle imprese familiari si combinano due sistemi quello della famiglia e quello dell’impresa. Se questi due sistemi, interconnessi, non hanno un buon equilibrio allora uno dei due travalica l’altro. Può accadere che talvolta la famiglia abbia un approccio opportunistico e veda l’azienda come un bene da spremere, altre volte l’impresa diventa così totalizzante che non ci sono più relazioni familiari. Se invece viene assicurato un buon bilanciamento allora si è creato un ambiente virtuoso.
Questo presupposto è indispensabile per avviare da parte dell’imprenditore l’inevitabile percorso di separazione dall’azienda. E’ pericoloso procrastinare la separazione dell’azienda trovando mille pretesti per disconoscere i potenziali successori, superare questo step richiede senso di responsabilità, generosità verso l’azienda ed un forte ottimismo.
La seconda condizione è che ci sia una generazione pronta a prendere il testimone nella proprietà e nella gestione. È bene chiarire l’ambiguità tra successione e continuità. La successione è un evento istantaneo che determina il passaggio di proprietà; la continuità è invece un processo di trasferimento di valori da una generazione all’altra. La successione non garantisce la sopravvivenza dell’azienda, la continuità, invece, ne è l’essenza.
Il primo passo per garantire la continuità tocca ai padri che hanno la responsabilità di aprire un confronto su questi temi con i figli, il secondo passo tocca ai figli che hanno il dovere di esprimere interessi ed intenzioni rispetto all’azienda. Partecipare all’azienda va visto non come un dovere ma come un privilegio. Purtroppo i dati che emergono sono tutt’altro che incoraggianti, infatti, secondo l’AIDAF solo il 30% delle imprese familiari riesce a sbarcare alla seconda generazione e un ancor più esiguo 13% riesce a passare il testimone alla terza generazione.
La successione non garantisce la sopravvivenza dell’azienda, la continuità, invece, ne è l’essenza.
La successione non garantisce la sopravvivenza dell’azienda, la continuità, invece, ne è l’essenza.
I casi di fallimento sono tutti diversi l’uno dall’altro mentre i casi di successo sono simili, esistono dei capisaldi:
- pianificare è sicuramente il primo punto fermo, è necessario sviluppare un piano che indichi la strada nel passaggio di diritti e responsabilità ed al contempo nella gestione. Partendo dalla scelta del Junior fino alla progressiva uscita di scena dei Senior;
- creare una sinergia intragenerazionale, un affiancamento ponte tra i junior ed i senior. E’ fondamentale che i Senior cambino ruolo, da protagonista in campo ad allenatori in panchina, aiutando i junior a prendere in mano il comando e gestire responsabilità e la squadra manageriale;
- sviluppare la capacità degli eredi di gestire la proprietà dell’azienda mettendo in campo adeguate strutture di governance. Ad esempio, aprire la gestione a manager esterni, ovvero il cda a consigliere indipendenti potrebbe garantire spunti e visioni da parte di persone che vengono da realtà e settori diversi. Il cda non dovrebbe coinvolgere i figli giovani e non ancora pronti, al massimo potrebbero assumere il ruolo di osservatori. Le riunioni del cda non dovrebbero essere solo un’occasione di relazioni ma vere e proprie sessioni di lavoro finalizzate ad aiutare l’AD ed il suo team a performare meglio ;
- rafforzare la strategia e l’organizzazione dell’impresa. Man mano che il sistema dell’impresa cresce, il mercato si fa complesso ed è quindi necessario che il processo strategico non sia affidato ad una sola persona (imprenditore) ma far partecipare al processo le persone coinvolte nei ruoli di responsabilità dell’impresa. Dal punto di vista organizzativo, con la crescita dell’azienda, è necessario dare forma all’organizzazione che non si limita a definire, ruoli e mansioni ma che sappia anche coniugare le capacità dei famigliari a gestire i collaboratori.
I casi di fallimento sono tutti diversi l’uno dall’altro mentre i casi di successo sono simili, esistono dei capisaldi:
- pianificare è sicuramente il primo punto fermo, è necessario sviluppare un piano che indichi la strada nel passaggio di diritti e responsabilità ed al contempo nella gestione. Partendo dalla scelta del Junior fino alla progressiva uscita di scena dei Senior;
- creare una sinergia intragenerazionale, un affiancamento ponte tra i junior ed i senior. E’ fondamentale che i Senior cambino ruolo, da protagonista in campo ad allenatori in panchina, aiutando i junior a prendere in mano il comando e gestire responsabilità e la squadra manageriale;
- sviluppare la capacità degli eredi di gestire la proprietà dell’azienda mettendo in campo adeguate strutture di governance. Ad esempio, aprire la gestione a manager esterni, ovvero il cda a consigliere indipendenti potrebbe garantire spunti e visioni da parte di persone che vengono da realtà e settori diversi. Il cda non dovrebbe coinvolgere i figli giovani e non ancora pronti, al massimo potrebbero assumere il ruolo di osservatori. Le riunioni del cda non dovrebbero essere solo un’occasione di relazioni ma vere e proprie sessioni di lavoro finalizzate ad aiutare l’AD ed il suo team a performare meglio ;
- rafforzare la strategia e l’organizzazione dell’impresa. Man mano che il sistema dell’impresa cresce, il mercato si fa complesso ed è quindi necessario che il processo strategico non sia affidato ad una sola persona (imprenditore) ma far partecipare al processo le persone coinvolte nei ruoli di responsabilità dell’impresa. Dal punto di vista organizzativo, con la crescita dell’azienda, è necessario dare forma all’organizzazione che non si limita a definire, ruoli e mansioni ma che sappia anche coniugare le capacità dei famigliari a gestire i collaboratori.